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广州市布路奇机械制造有限公司


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目前服装单件流水实施过程中的常见问题及解决
来源: | 作者:Boloki布路奇 | 发布时间: 2019-01-21 | 5258 次浏览 | 分享到:
组长应该学习的知识

1、学会批判性的思考问题,沟通及合作能力。

2、学会有效分配时间,坚持程序化操作原则。

3、快速学习新知识,善于创新和应变。

4、善于思考总结,养成记录生产过程的习惯。

服装缝制作业工序分解后,一些最基本的作业单元之间的工作时间总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。

        

在实际生产中,一些“瓶颈”工位前会造成流水线堆筐,其他工位常处于等待状态,在线产品的分布会很不均匀,整条流水线会不顺畅。这种现象往往是作业不平衡制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长时工序,称之为“瓶颈工序”。

       

对这样的瓶颈工位需先测一下时间,与其他工位作个比较,再考虑造成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂,技能问题时一般会考虑换人,而工序本身的问题时,应把该瓶颈工位工序细分,看能不能转移给工时短的工位分担完成。



一般在顺线后的2个小时之内,由于员工对新款的做工要求没有熟悉,另外,工位工序的设置也不尽合理,所以问题较多,节拍的时间不固定,IE员也在现场帮忙调平衡,控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平衡的主要步骤是: 


1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法,可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段;    

2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序;  

 

3.增加各作业员,只要平衡率提高了,人均产量就等于提高了,单位产品成本也随之下降;    

4.合并相关工序,重新排布生产工序,相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡;    

5.分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其它工序当中去。


一般顺线2小时之后,生产线基本能够达到平衡状态,单元同步可以由预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流水线的(流水筐)中,等待铃声。响铃时,大家立即同步向下传筐,随着生产的不断进行,员工的熟练程度越来越好,节拍时间也会随之降低,组长会根据自己的观察和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上85%的员工做好了, 在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃, 基本可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量,也就有利于生产计划的安排。



1、确定面料、辅料以及机器设备是否有问题。

      理论上只要生产设施设备齐全,生产的过程中只要平衡率提高了,人均产量也提高了,单位产品的生产成本也随之下降,


2、下单中各款式生产时的人机排位问题。


       款式性质依据客户对产品的质量要求,同时结合自身对车间各班的了解情况,进行合理的分配,并固定人员生产,促生产进度及现场的监督收尾工作。


3、确定工序与工序之间是否有传接的错误,即是否出现倒流的情况。


       出现此类问题积极应对,自己不能处理时,要及时请求上级(车间主任)或者IE帮助解决。 针对有倒流的情况,首先找出前后工序的差异,从(是否可调,是否影响相关工位的正常作业)评估其对生产的影响情况。选出合理的解决方案。


4、确定是否有瓶颈工序,分解作业时间较长的工序,把分拆出的工序安排到其他的工序中去。

       

如果有瓶颈工序,我们应及时调配员工的工序分配,问题工序可适当的分拆开或者重组,如果一个组上没有平衡问题,但产量又达不到目标时,要注意第一道工序的时间是否比后面的时间长,相对来讲,在作业内容较多的情况下,容易拉平衡。


5、如果生产线平衡,量又达到目标时,但是小组的产量还有提高的空间。

       此时的处理方法是,生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序,同时强调品质问题,根据节拍时间计算出当天的目标产量,找出员工工序调配安排及产量最低的工序,找出产量低的原因,及时解决,以提高效率(一般产量低的主要原因有员工对工序的不熟练)。


6、小组的第一件衣服出货后,现场管理人员/技术人员应该做的工作。

       要尽快按照流程跟踪到后道,如果有问题可以第一时间发现并处理,有可能是人员问题的务必处理在初期阶段,以减少检验和返修成本。

7、对车间整个生产过程管理的要求。

       单件流生产要求整个生产流程严格执行程序化管理,形成事有人管,事有人担,不越级不踢皮球,责任明确,分工有序,奖罚分明,有据可查,从根本上扭转流程混乱的局面,创造和谐的工作氛围,有效提升企业内部管理职能,真正实现向素质要效益,向管理要利润的目标!

实施案例:

1、 生产主管接单后,组织各现场管理人员沟通,先和现场管理人员讨论初步的生产安排,首先让现场管理人员对生产的计划安排情况作到心中有数。

2、由车间主任全权负责整个车间现场的管理督导任务,主任严格督促执行厂部的各项规章制度,对违反严重的人员有权予以处罚。正对管理效果本部门应派专门人员监督,同事企业高层组织专门机构不定期进行管理效果评估。

3、员工开早会总结前一天的实际产量,针对问题做出汇总,对表现积极的员工予以表扬,不可以批评出错的员工。批评应该以私下劝导的方式。



组建学习型企业文化:

车间主任应该学习的知识

1、以事实为依据,不以偏概主。

2、用心理学原理帮助基层管理人员做相关的心理分析和人格测量、能力测量评定、认识自我、调整心态,释放心理压力和压抑情绪,又被动变主动。

3、学习与运用新知识、新理论。


组长应该学习的知识

1、学会批判性的思考问题,沟通及合作能力。

2、学会有效分配时间,坚持程序化操作原则。

3、快速学习新知识,善于创新和应变。

4、善于思考总结,养成记录生产过程的习惯。


员工应该学习的知识

1、培养换位思考和形象表述的能力。

2、把“真麻烦”“不可能”“差不多”从人生的字典中除去。


现代服装企业面临的最大困惑。

由于行业间的恶性竞争,员工流动性大,不仅专业技能差,职业道德素质普遍较低,责任感严重缺失,组长、主管、厂长部门经理多数还是凭经验和感觉指挥现场生产,管理思路、心态、和观点,规范管理能力,、工作责任感,思考应变能力、程序操作执行力,部门之间沟通协调能力。


现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求,生产流程混乱、职责任务不明确,员工流动频繁,操作工艺不规范,生产进度和质量难以掌控,总是不能按时交货,不仅失去企业诚信,而且遭受经济损失。

解决方案

企业必须从内部挖掘潜力,通过培训强化教育,逐步提升主管和员工的实际操作技能,和职业道德素质,爱岗敬业的品格,学会复制培训教育自己的下属。

       

企业应积极应用新的理论知识,提高生产效率,降低生产成本,同时针对注意不要和其他公司进行白热化的竞争,牢记成本领先、差异化、专一化是企业立于不败之地的法宝。现场技术人员(IE)处理常见问题的方法

1、IE员对组上员工进行跟踪培训

2、首先考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法、参照程序分析的改善方法及动作分析、系统规划分析等。

3、瓶颈工序的作业内容分担给其他员工,当品质有问题时及时查看员工的动作与操作是否标准,是否明白品质标准,做完后有没有自检查的动作。机器是否有问题。


组长处理常见问题的方法

 1、让组上形成前推后拉的流水线作业方式,产量提升,同事注意员工作业动作是否标准、取放裁片是否有浮余。

2、员工对工序品质不了解导致出现品质问题时应请IE员帮助解决。

3、员工情绪有问题(主要学会和员工沟通,了解员工的心态,帮助员工解决一些力所能及的问题)

4、要了解生产计划安排表,提前了解下一个款的进度。


5、在线的款式下线时间要统一,如果流程不平衡、上款有的工序下线一天或者两天了的工序还没有结束,但又不能让员工停工,如一开款就会出现半成品一大堆,开款必无产量的情况,由此可引发恶性循环,因此流水线平衡时转款周期短的一大前提。

6、生产线流程有问题(如:员工等待,寻找、员工搬运过多,过远,工序过大过小的问题,我们要实地在流水线上找出问题并及时处理比如调动)

7、开款时间要短,当决定开款时,所有的准备工作都要就绪(流程排布、员工培训、主包、辅料到位情况、辅助工具、特种车到位、弄清做工标准及品质标准、工序分配合理)


8、开款时就能顺利进行,不会停顿,以最快的速度出成品

9、跟踪第一件成品到后道。

10、根据前一天各主要工序的产量调配员工,保证目标产量的完成和流水线的平衡,如果组上有旷工的员工,组上的没有资源可调配,或者组上员工对工序熟练程度不够,请求车间主任在能力范围进行处理。



企业管理的标准化:

标准化是将生产的整个过程所规定的各项要求,转换成作业员工天天所需要的工作程序,即作业标准;以及公司规章制度在现场的落实,即管理标准。因此,标准化是人、机、料、法、环、信在生产过程中运行的唯一依据。


新的流程一般在初期都是呈不稳定的状态。开始按流程操作时,首先必须将现有的流程稳定下来,这一过程为SDCA循环,即标准化(Standardize)、   执行(Do)、检查反馈(Check)、处理改进(Action)。在新实施的标准流程里,每当发生异常时,必须反复寻找下列问题:是否是因为没有遵守标准而发生的?是否因为标准不合理而发生的?所以SDCA的目的,就是标准化和稳定现有的流程,SDCA表示的是“维持”,而PDCA表示的是“改进”。

       

工作标准化必须做到细化、量化、一致化、可操作、可实施、可衡量、可传递,无误解、无歧义、无疏漏,否则就不是标准化,或者只是形式上的标准化。